當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷(xiāo)欄目--->營(yíng)銷(xiāo)案例-->詳細(xì)內(nèi)容 美的 格力決戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)模式 作者：佚名 日期：2001-7-3 字體：[大] [中] [小]

　正如業(yè)內(nèi)普遍預(yù)言的那樣，5月中旬，在華北地區(qū)持續(xù)高溫的推動(dòng)下，空調(diào)旺季迅速啟動(dòng)，有關(guān)大規(guī)模降價(jià)的炒作開(kāi)始偃旗息鼓。而如何保證供貨量、并將產(chǎn)品及時(shí)為消費(fèi)者安裝到位，成為眾空調(diào)廠家此時(shí)最為關(guān)心的問(wèn)題，真正的“終端決勝戰(zhàn)”打響了。于是，營(yíng)銷(xiāo)的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)——營(yíng)銷(xiāo)模式浮出水面。從空調(diào)銷(xiāo)售模式上看，當(dāng)前大體存在著三種流派：第一、是過(guò)去大戶制的一種沿襲；第二、是以海爾等工廠為代表的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心直接經(jīng)營(yíng)管理市場(chǎng)的做法；第三就是代理制。無(wú)論哪一種方式，企業(yè)的想法也不外乎是量和利的同步。孰優(yōu)孰劣，什么樣的經(jīng)營(yíng)模式更能最大程度體現(xiàn)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值是個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。事實(shí)上，任何一家企業(yè)都不會(huì)是一種單一的簡(jiǎn)單模式。適
逢空調(diào)旺季市場(chǎng)啟動(dòng)一個(gè)月，梳理一下同處廣東的空調(diào)業(yè)兩大巨頭——美的、格力的營(yíng)銷(xiāo)模式和銷(xiāo)售政策，也許會(huì)幫助我們對(duì)今年的空調(diào)市場(chǎng)做出更準(zhǔn)確的判斷。

　　格力：區(qū)域銷(xiāo)售公司

　　代理制亟待梳理

　　兩個(gè)月前爆發(fā)的安徽格力內(nèi)訌事件，曾讓人懷疑一度令格力引以為榮的渠道優(yōu)勢(shì)是否已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)。但來(lái)自市場(chǎng)的訊息顯示，除了一些局部地區(qū)，格力在全國(guó)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)并沒(méi)有受太大的影響。

　　新接任格力總經(jīng)理的董明珠也明確指出：格力區(qū)域性銷(xiāo)售公司的營(yíng)銷(xiāo)模式，經(jīng)過(guò)幾年的成功運(yùn)作，已證明是應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)日益混亂、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇局面的最好營(yíng)銷(xiāo)模式。同時(shí)，這一營(yíng)銷(xiāo)模式本身即含有一旦出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象能迅速予以糾正的制衡機(jī)制，這也是這種模式的優(yōu)越性所在。那么，這種銷(xiāo)售模式是如何建立起來(lái)的呢？

　　區(qū)域銷(xiāo)售公司是從大戶制市場(chǎng)模式實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。具體做法是，由格力廠與該省的幾家大戶以資金為紐帶組成的聯(lián)合股份制銷(xiāo)售公司，是把廠家與商家由一個(gè)矛盾體變成了自己人。區(qū)域銷(xiāo)售公司作為一個(gè)獨(dú)立的特殊商家承擔(dān)一個(gè)全省的銷(xiāo)售，實(shí)際上就是一個(gè)代理商。該模式通過(guò)區(qū)域隔離和區(qū)域控價(jià)的做法，在近年的市場(chǎng)操作中確實(shí)有效解決了價(jià)格混亂以及異地竄貨這個(gè)困擾業(yè)內(nèi)幾乎所有工廠的難題。這不僅使得格力在市場(chǎng)中有一個(gè)符合于高品質(zhì)品牌的較為理想的價(jià)格，而且給商家?guī)��?lái)了相比其它品牌更為豐厚的回報(bào)（這對(duì)流通業(yè)最為重要）。河南通利家電公司副總經(jīng)理邊廣學(xué)認(rèn)為，區(qū)域銷(xiāo)售公司是格力所特有的市場(chǎng)模式。說(shuō)“特有”，是因?yàn)楦窳�區(qū)域銷(xiāo)售公司網(wǎng)絡(luò)了該區(qū)最大的批發(fā)商，其它品牌如果也學(xué)著成立聯(lián)合銷(xiāo)售公司，那么加盟的商家已不再是大商家了，無(wú)法與格力抗衡，所以說(shuō)其他品牌做不到。

　　但是，這個(gè)被看作是一個(gè)幾乎“完美”的市場(chǎng)模式，由于操作手法不同，仍然伴隨著一些弊端：比如，即使降價(jià)，工廠也不給經(jīng)銷(xiāo)商補(bǔ)點(diǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)為保證自己的最大利益，不會(huì)輕易降價(jià)，這固然會(huì)維護(hù)品牌的高品質(zhì)形象，長(zhǎng)此以往，卻大大減弱了品牌對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，從而削弱了終端競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　美的：平衡模式變中求勝

　　在喧鬧的2001年空調(diào)大戰(zhàn)中，美的空調(diào)根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，重點(diǎn)做好渠道和終端建設(shè)，截止5月底，僅國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售已近150萬(wàn)臺(tái)。

　　《空調(diào)商情》雜志在2000年度年終盤(pán)點(diǎn)時(shí)，用了這樣一句話來(lái)評(píng)價(jià)美的——在眾多空調(diào)企業(yè)中，將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)作為一種完整的管理思想或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)貫穿到工作中的可以說(shuō)非美的莫屬。也許這就是美的的核心競(jìng)爭(zhēng)力。美的與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系是有口皆碑的——據(jù)美的經(jīng)銷(xiāo)商反映，美的不僅是他們生意上的合作伙伴，更給他們帶來(lái)了嶄新的經(jīng)營(yíng)理念和做事的方法。這一點(diǎn)，從美的大多數(shù)中層以上員工都在攻讀MBA就可以得到證明。

　　都說(shuō)美的營(yíng)銷(xiāo)做得好，但美的并不像格力那樣“抱定代理不放松”。1997年美的由分公司制逐步發(fā)展為一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商大戶代理制；1999年自建網(wǎng)絡(luò)在家電業(yè)中流行的時(shí)候，美的也精耕細(xì)作過(guò)；2000年商業(yè)資本重新抬頭，美的則適時(shí)地在現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)上收縮，更多地利用社會(huì)資源來(lái)完成企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)。美的集團(tuán)副總裁、空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理方洪波將其歸結(jié)為“進(jìn)可攻、退可守”的平衡模式。雖然美的聲稱自己從不參與價(jià)格戰(zhàn)，但美的始終將自己的價(jià)格維持在一個(gè)合理的水平。方洪波不無(wú)得意地表示，“現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)滿足消費(fèi)需求的能力與速度之爭(zhēng)，這不是每個(gè)企業(yè)都能做到的。”

　　據(jù)了解，針對(duì)空調(diào)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈的狀況，今年，美的空調(diào)制定了“供貨價(jià)格采取直供價(jià)一票到位模式，任何客戶不得以低于美的公司規(guī)定供貨價(jià)批發(fā)、零售”和“前期投款提貨比后期投款提貨永遠(yuǎn)有利”的原則，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)行多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)政策，確保市場(chǎng)價(jià)格的穩(wěn)定和經(jīng)銷(xiāo)商的利益。同時(shí)，還進(jìn)行了嚴(yán)格的經(jīng)銷(xiāo)商管理和價(jià)格管理，嚴(yán)禁一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商以任何價(jià)格進(jìn)行跨區(qū)域銷(xiāo)售或跨網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，規(guī)定一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商只能向指定分銷(xiāo)商供貨，不得向非指定分銷(xiāo)商供貨。另外還制定了2001年度的控價(jià)協(xié)議，以維護(hù)市場(chǎng)秩序、保證各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的利益。

　　今年空調(diào)旺季市場(chǎng)啟動(dòng)后，美的空調(diào)在市場(chǎng)中的表現(xiàn)格外引人注目。不論是企業(yè)的回款、走貨，還是經(jīng)銷(xiāo)商、商場(chǎng)的零售量，均名列前茅。美的空調(diào)不僅沒(méi)有遭受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)的“打擊”，而且更因?yàn)閳?jiān)決不參與價(jià)格戰(zhàn)，從而保證了企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商共同健康的發(fā)展。

　　目前，國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)等“超級(jí)大戶”和越來(lái)越多各地的主要經(jīng)銷(xiāo)商，都把美的空調(diào)作為自己的主銷(xiāo)品牌，也正是因?yàn)閺S家采取的雙贏政策，不僅使美的占有了更大的市場(chǎng)，商家們也都獲得了理想的利潤(rùn)。

　　當(dāng)然，任何一種模式都有利有弊，美的多變帶給組織的欠穩(wěn)定性和過(guò)大的壓力是美的營(yíng)銷(xiāo)上的副產(chǎn)品；另外，從美的2000年銷(xiāo)售產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)看，比例仍欠合理。收益較低的窗機(jī)和低價(jià)掛機(jī)比例較高，這也影響了美的空調(diào)的贏利能力。